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这年头一个典型的特征就是“高科技”、“收购”等时髦的词全和“荒唐”的含义联系在一起。网络业就不必说了，只要是当年疯狂投资于“多金”的理想主 义者，今天无不独享“壮士一去不复返”的悲凉心情；电信业的扩张换来的是今天世界上众多电信巨头像多米诺骨牌一样纷纷倒下；跨国大公司之间的并购，如今被 证明是丑闻和欺诈的温床……一句话，人们认为泡沫时代该结束了。

　　然而就在这时，科技业中传出一个令人吃惊但又在意料之中的消息：IBM公司准备用35亿美元收购普华永道咨询业务部门。

　　惠普罢手IBM得利

　　十分有趣的是，仅在两天之后，IBM的对手、美国惠普公司副总裁约根·罗特勒公开表示，IBM收购普华永道咨询公司对于惠普来说不会有任何负面影响。几个月以前，惠普公司曾拒绝了普华永道的合作建议。

　　罗特勒的话令人捉摸不透，不知这是“吃不到葡萄就说葡萄酸”呢，还是讽刺，或是代表惠普的真实态度。不过，如果看看事情的来龙去脉，读者就不难 作出自己的判断。2000年9月，业界传出惠普欲用180亿美元收购普华永道的消息，当时有专家认为，惠普对服务业务向往已久，并且已经在切实地为向服务 业务进军做准备。但是，当时惠普的服务咨询业务还不成气候，营业额只有18亿美元。加上随后惠普又以250亿美元收购康柏，收购能力大为减弱，实在是吞不 下180亿的大骨头。

　　就在IBM收购普华永道咨询业务的两周前，普华永道仍在与惠普联系，希望投靠惠普。但此时一方面惠普本身的咨询业务已经今非昔比，在今年5月收 购康柏公司之后，其服务销售额达到了150亿美元，对普华永道这个高价新娘兴趣不大；另一方面，惠普方面自称其战略是与多家服务咨询公司合作，而不是收购 单一间公司，因此拒绝了普华永道的提议。

　　而从IBM方面来看，该公司高喊服务救“国”的理论已经喊了5年，正碰上普华永道急于寻找买主、甚至不惜降价出售的良机，当然不会坐视不理了。 更何况，IBM在去年的利润高达77亿美元，只需拿出不到一半的利润就能买下一个便宜货，实在是机不可失。最重要的是，惠普与康柏合并后，服务咨询业务的 实力大为增强，开始拉近与IBM之间的距离，收购普华永道咨询部门后，IBM就可以重新稳占有利地形。就连惠普也承认，IBM收购普华永道咨询部门后服务 业务营业额将高达400亿美元，惠普远远不是它的对手。

　　果真是双赢吗？

　　IBM提出收购普华永道咨询部门后，华尔街一片欢呼。分析员们认为，这对有关公司业务增长将是“战略上的有利部署”，而普华永道的业务银行摩根 斯坦利则指出，收购是“一件双赢的交易”。普华永道咨询部门的主管布兰雷曼则兴奋地把交易形容为“魔术般的”，因为谈判“前后不过10天”。

　　确实，这次交易像一场魔术。如果不是惠普的股价不断下滑，普华永道不会急于将咨询部门分拆出来，IBM是不可能以这样低的价格吃下一块肥肉的。就在IBM宣布收购之前，普华永道还宣称将把咨询部门分拆上市。

　　普华永道CEO塞穆尔·迪皮阿扎表示，普华永道一直在积极寻求机会，将咨询业务从普华永道集团中独立出来。这样，咨询公司将不再受会计行业的规 章约束，有利于其充分发挥潜能。普华永道咨询公司和IBM携手，“完全实现了我们的目标，而且将为客户和我们的专业人员带来更多的机会，把更加全面的解决 方案带给我们双方的客户。”

　　另一方面，普华永道的收入大部分来自向IT公司提供的咨询服务，而这项业务近来随着科技业支出锐减已大幅下滑。而普华永道还面临另外一个严峻的 问题：在安龙事件发生后，美国已经出台一系列法规，会计公司不能向同一间公司同时提供审计服务和咨询服务。安永、安达信等会计公司都为此将咨询业务分拆出 去。普华永道的100个最大的客户中，已经有22个表示不能继续聘请该公司，而另外16个客户则表示将缩减与普华永道的业务往来。

　　而IBM呢，由于硬件销售的盈利空间越来越小，该公司在10年来已经逐渐向服务领域转型。IBM本身的咨询部门掌握了科技业内的大量业务，但却 缺乏发展方向。另一方面，高科技特别是ＩＴ技术越来越成为企业发展的核心，而咨询业务也逐渐成为一盘重要的生意。这样，IBM就面临生死抉择：如果不控制 咨询业务，它将失去客户。正如IBM总裁兼CEO彭明盛表示，“客户需求”是这次合并的主要动力。

　　由此，人们不难理解IBM与普华永道一拍即合的原因。

　　并非一劳永逸

　　IBM收购普华永道咨询部门意味着自1995年该公司以同样价格收购lotus公司以来，其钱包再次打开。但同时，这也意味着，IBM的战略出现重大转变，这对于彭明盛来说，无疑是一个极大的挑战。

　　挑战之一：会计业务独立性遭到质疑。普华永道在出售咨询部门后，仍然担任IBM的审计公司。也可以说，普华永道把咨询部门出售給IBM的原因之 一，就是为了咨询、审计两大业务可以得兼。然而，这样做无异于掩耳盗铃。两年前，当惠普与普华永道进行谈判时，当时的美国证交会主席列维就建议惠普终止普 华永道的审计业务。这一次，美国证交会之所以批准合并是有条件的，就是该会将严密监视IBM的审计业务。在这种情况下，IBM似乎限入两难的境地：如果不 另选审计公司，难免遭投资者非议；若另选审计公司，则违反与普华永道的默契。

　　挑战二：战略转移风险极大。IBM的前CEO格斯拿曾是大规模购并活动的坚决反对者，他认为，大型合并将引起企业文化的混乱，而且从来不会真正 有效。在格斯拿时代，IBM的收购活动目的很明确，就是为了获得客户或某一种产品。然而这一次则与以往完全不同，这次收购的性质是将公司业务的重点从硬件 业务转向服务业务。如果将来公司的业务增长果真如彭明盛所料，那么他将成为英雄人物。但如果结果相反，那么华尔街、客户以及公司的员工都将是他的敌人，更 不用说早已经失去耐心和信心的投资者了——真有什么闪失，这次收购就会成为企业界的一个大笑话。

美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。总之，一切都始于你的观念。”

　　近期，IBM和苏宁成功地启动了一项投资达3亿元人民币的信息化项目，IBM将帮助苏宁电器进行管理体系和信息化系统的整合。每个公司能签到这样大的一个单子肯定会高兴。但同时，我们也要承担客户这份信任所带来的压力。客户如此之高的投入当然不仅仅是用来购买IBM的服务器、软件产品的。苏宁的目标是打造一个强悍的“后台”——一个可以实现企业战略构想的后台；一个可以让公司具有“别样竞争力”的后台。我总听到有人在问，IBM卖了PC后究竟在卖什么？我想苏宁的这个例子很能说明问题：IBM追求的是成就客户最大的价值。
除了帮助像苏宁这样的新锐企业进行创新转型，“为客户带来价值”同样也是非常基本的概念。前段时间去外地拜访客户，得到来自政府客户的赞许，让我由衷地为我们的员工而骄傲。客户在完成系统搭建后,需要在一天晚上，将旧系统上全部的数据搬迁到新系统上,但这时遇到了麻烦，如果继续进行下去的话，不确定新系统也会出现问题，无奈之下，那家公司只好给IBM的工程师打电话。尽管这项业务不在IBM与客户签订的合同之内，虽然已经是半夜三更，但我们的工程师仍然赶到现场，与客户共同分析原因、寻找解决办法，最终帮助客户安全完美地解决了问题。帮助客户带来价值，是IBM始终如一的价值观，在这种价值观驱动之下的IBM员工，才有可能成为“成就客户”的伙伴。　　

　　很多人记得IBM的超级计算机和卡斯帕罗夫下棋，记得IBM发明了PC。不错，近百年的公司历史上，IBM在IT行业里建树多多，也有很多令人称道的技术、产品、人物。从最初的卖量具到今天的“卖价值”，IBM百年常青的秘诀无非是适时而变，不断的根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略。这一点相信大多数企业的领导者都很清楚。不过我现在要说的是这种“适时而变”的另一方面：根据不同的市场环境和业务模式调整企业的核心价值观，可能说企业文化大家更熟悉。核心价值观，顾名思义也就是企业文化的核心组成部分。IBM的成功，也正是得益于拥有了一种核心价值观，并且内化为员工的思维和灵魂，外化为员工的行为和习惯，固化为公司的规范和制度，从而形成了企业的核心竞争力。从实践来看，这是企业成功并得以持续生存发展的一个共同经验。

　　中国改革开放近30年来，有越来越多的企业经历了从无到有、从小到大蓬勃发展。现在，很多颇具规模的企业面临了一个转型阶段：或者创始人面临退休，或者面临从家族企业向职业经理人迁移，或者企业需要新的变革突破瓶颈，等等。这时，很多人突然意识到了企业文化的重要。是的，企业文化可以不依赖于某个领导者独特的个人魅力而使企业具有凝聚力。于是有的企业主不惜斥巨资聘请专业人士为企业策划、总结、撰写出一套“企业文化”，并形成“文件”大力推广。可是结果往往事与愿违，大多数只是停留在形而上学的阶段，而没有起到“企业文化”所应有的作用。这里我无意贬低专业人士的策划咨询能力，我想说的是企业核心价值观应该与企业的业务模式、外部市场状况相互作用，才能真正发挥出作用。

　　IBM曾经经历过三个企业核心价值观时代。　

　　在IBM的创始家族沃森那里，他们用三句话把IBM的员工凝聚在了一起。在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的，连
操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样，而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下，具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。用现在人的眼光来看，那时的IBM真是“大锅饭”的天堂，福利待遇好的出奇。其实在我看来，是否“大锅饭”并不重要，重要的是一种适合公司所处市场特点，能够帮助公司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施。“尊重个人、追求卓越、服务顾客”是最适合当时状况的，而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的。IBM正是在这三句话的激励下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。

　　但是到了20世纪末，世界变了。通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样了，客户也有了更多的选择。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户的欢欣了。

　　这次，IBM的动作慢了。由于对市场的错误决策等原因，IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业专家使IBM忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。而这时候，郭士纳临危受命。郭士纳对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。

　　整体解决方案也就意味着IBM不依靠单一产品来赢得客户。在这样的业务模式下，需要的是合作而不是彰显个人。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变，郭士纳提出了：“胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心价值。以这三条标准为出发点，经过10年的救亡图存，IBM浴血重生。

　　今天的IBM是一个时时刻刻都在思考创新的企业，不但在自己的企业内部创新，而且还联合全球不同行业的专家、学者和官员们协作创新；IBM提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案，而是应用了产品和服务之后，客户竞争力的增强；IBM也不仅仅关注自身企业的发展，而是如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。简单地说，今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品，而是着眼于用IBM的种种优势(这些优势包括产品、技术、服务、以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验)能够帮助客户带来什么样的价值。这种价值多种多样，可能是政府在民众心中的形象提升；可能是企业业务模式的顺利转型；可能是科研单位更有效地利用资源；可能是帮助公司降低内耗提高管理；等等。这些无疑比以前IBM所出售的“产品”都复杂的多。 2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素，于是顺理成章地，这三个要素上升成为IBM的核心价值观。 IBM希望成为一个全员创新的公司，成为客户首选的创新伙伴；希望通过努力，不仅是IBM自己获得成功，更重要的是帮助客户取得成功；最后，“诚信负责”，则是IBM无论在哪个国家和地区，都能成为当地国家资产的一部分，成为政府和客户最值得信任伙伴的关键。

　　“创新为要”、“成就客户”、“诚信负责”这三条新的核心价值观确定之后，立刻得到了IBM全球员工的热烈响应。这是几十万名员工辛勤讨论的结果，是大家的共同创作，所以也代表了全球IBM人的共识，大家自然而然就把这些核心价值观装在心里、并且反映在行动上。另一方面，由于这些核心价值观是由全体员工共同认可的，也代表了员工对IBM公司现状和未来的判断及期望，沿着这些核心价值观的指导前进的IBM公司，对员工来说也就具有非同一般的凝聚力和向心力。

　　不同的业务时代，IBM的核心价值观都在适时而变，而且总能对企业的业务产生巨大的推动作用。关于如何制定与企业相得益彰的企业核心价值观，以我在IBM多年所见所闻，对企业的管理者们有如下的几点经验之谈：

　　企业文化是企业自己的“性格”，没有好与坏，只有适合与不适合

　　这不是一蹴而就凭空臆造的，是要考察企业方方面面的相关信息而后提炼的

　　依靠一个团队智慧，而不迷信个人

　　要知道如何利用企业的HR和PR部门。他们是企业对内传播的喉舌

　　(本作者为IBM 大中华区首席执行官)

　　链接

　　IBM 大中华区首席执行官钱大群先生

　　钱大群(DC Chien)先生现任IBM公司大中华区首席执行官。自1977年加入台湾IBM公司后，钱先生在过去30年IBM的工作历程中曾担任过一系列的销售、渠道、服务、市场、营运和技术职务。

　　1993年，担任台湾IBM公司总经理。在此期间，台湾企业经理人协会授予钱大群先生“1996最佳总经理奖”。

　　1996年，在纽约担任IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳先生的行政助理。

　　1997年，钱大群先生担任IBM大中华区一系列高级职务，其中包括IBM大中国区运营副总裁，协助IBM大中华地区董事长周伟焜先生对IBM在大中华区的业务和合作伙伴渠道等进行全面的运营管理和监控。

　　1999年，钱大群先生在北京担任IBM大中华区系统与科技事业部总经理职务。在他任职其间IBM在中国和亚太服务器市场占据第一。

　　2001年，在东京担任IBM亚太区系统与科技事业部副总裁，负责服务器、存储设备等销售与推广业务。

　　2004年，在新加坡担任IBM东南亚/南亚区总经理。掌管业务区域包括印度、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及越南。

　　2007年1月，被任命为IBM大中华区首席执行官，掌管IBM公司大中华区包括中国内地、台湾与香港三地之销售、研发、采购、营运等业务。目前IBM在大中华区拥有超过10000 多名员工，并成立了12家分别从事制造、专业服务和软件开发等业务的独资与合资企业，其中8家在中国内地，4家在中国台湾。

　　钱大群先生毕业于台湾淡江大学数学系，曾于美国
哈佛大学企管研究所高级管理课程、IBM全球高阶经理人课程进修。

　　钱大群先生目前还担任着IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛(Sam Palmisano)所领导的IBM整合与价值团队中(IBM IVT)的成员，该团队为IBM整合的业务模式和IBM价值提供决策支持。

IBM已经历了13年不停地转型，对于自己的“IT ”身份，IBM的最新注解是：Innonation（创新）和Tromsformation（转型）。

转型的常态化让IBM看起来宛如“变形金刚”中的巨人“擎天柱”。

今天，IBM走到了它的“全球整合转型（GIE）”阶段，“擎天柱”为何在此时选择这个新形象？

GIE将赋予IBM怎样的核心竞争力？

“《世界是平的》已经不是新书，这本书的热销，是因为它揭示出了新的趋势：横向的协作和整合促进了今天全球经济和商业的发展。虽然我们还在全球化的早期阶段，但是横向的整合必将成为全球化世界中决定成败的关键因素——从企业角度来看，世界经济的内在联系，对像IBM这样大型企业的全球运作将产生深远影响。

“类似的全球整合企业布局不仅仅在IBM身上发生，也在其他一些大型企业身上发生。全球整合的趋势之下，越来越多的工作能够在世界上的任何一个地方完成，但条件是那个地方必须具备专业的人才和正当的环境。”

——选自IBM中国首席执行总裁钱大群撰文《全球整合，你准备好了吗？》

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中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑，那就是优秀领导人才的缺乏。那么，如何才能获得一个优秀的领导？在这一点上，以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。

　　就总体而言，虽然IBM著名的领导人郭士纳是从外面引进的，但IBM显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM对自己的领导人有一套特殊的理解和做法，这就是培养领导人的“长板凳（Bench）计划”。

　　“长板凳”一词，是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

　　IBM培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM的主管上任伊始，就有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？

　　也许有不少人会说，这不就是我们中国的“干部梯队”吗？不错，从形式上，这非常类似于我们的“梯队培养法”，但表面的相同背后却有着根本的不同。

　　什么是真正的领导？在IBM，对领导一词有着非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。

　　个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？

　　每年，IBM“长板凳计划”要在全球5千多名管理人员中挑近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。

　　为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。

　　在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。

　　既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革，指明战略方向带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。

　　当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里IBM有一个非常有价值的做法，叫做替补领导系统。什么意思呢？当在职领导休假，或者开会，或者离开的时候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。

　　这种做法非常有价值，这使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们可以去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上，半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？

　　所以IBM不仅仅是设计了制度，而且更重要的是，通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。

　　为什么同样的条件下，有些公司扩张就可以获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？

　　如果一家公司的市场足够好，那么业务就不是问题，问题源于人力资源如何保证？背后的领导人从哪里来？虽然从选拔人才的角度上讲，“不拘一格降人才”这句话是对的，但IBM的“长板凳计划”告诉我们，一个优秀的领导不是奇迹创造的，而是在一个明确战略思想的指导下的长期实战炼成的。所以，如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就是象ＩＢＭ一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。