百年创新从不停息——IBM创新发展史

一月 9, 2008 by 11
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“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”　　这是2005年IBM创新论坛上的一句话，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在?

长期扮演现代公司组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。其实类似的压力在IBM一百多年的历史上始终存在。它不仅仅是一个论坛持续发展的问题，而是在纷繁复杂、变幻莫测的环境下，整个企业如何能够始终与时俱进、把握潮流，始终代表用户的最新需求，代表信息产业发展最先进的方向。从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，这位创始人就显示出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着IBM在百多年的产业风云中，始终无法被别人取代。

创新和转型的融合是IBM本身具备的优秀闪光素质。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。

创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。

百年IBM，从未离开过创新和突破的道路，让我们溯流而上，重新对IBM的创新行动进行细细的品评和回味。

旧历史

如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——打孔机也许太遥远了，而PC的成功则不是IBM独自的功劳。

不过别忘了还有另外一个选择：1990年代挽IBM于即倒的IT服务。这里面蕴含着IBM转型与创新的整个过程，通过其鲜明特征，我们可以分为四部分，分别是：

第一个是建立IBM公司的老沃森，他做了第一个转型，确立了IBM的打孔机时代。

80年前，当汤马斯·沃森(Thomas Watson)将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)，在喧嚣的1920年代，沃森逐渐找到了公司的发展方向，把IBM变成一家“打卡机”公司，他的远见、意志和坚定的信念起了至关重要的作用，他抓住了生命中的第一次重要潮流与机遇。

1920年代和上世纪末的互联网时代非常相似，突然之间大部分家庭有了电、电话、收音机，新一代人热情欢迎科学、自动化与新发明，经济高速增长，没有任何减缓的迹象。许多企业家们认为自己是带来大家走进新时代的革命家。

最后的成功，应归功于沃森的乐观。

在萧条时期，乐观的沃森采取了两个关键行动：

第一，他的工厂继续生产，不解雇任何人。他要求工厂继续生产仪器和零部件，将它们存放在库房里。他的逻辑是，需求将会重新爆发，到那时IBM将做好准备利用这一需求;

第二，他还在1932年投入巨资100万美元(年收入的6%)建设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。

在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资，它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。在其后的差不多半个世纪里，直到1980年代，IBM都统治着数据处理行业。共3页。

第二次转型小沃森：进入计算机时代

小沃森面临的困境

把公司从企业家沃森凭个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司。

1961年，IBM的规模是1956年沃森去世时的两倍半，股票价值增加了5倍，在全美国6000台使用中的大型计算机中有4000台是IBM生产的

另一方面，公司似乎到了平台期，与电子计算机业的蓬勃发展相反，公司的增长放缓。

世纪豪赌

小沃森实施被媒体称为疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划后，在1963年成功推出IBM360型计算机，一举垄断了世界的计算机市场。它是第三代计算机的佼佼者，其研制开发经费高达50亿美元，远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计划(20亿美元)，堪称历史上规模最大的私人企业投资。

到1966年底，IBM装配360型计算机8000台，公司年收入超过40亿美元，纯利高达10亿美元。这是小沃森一生中最大的成功。不出10 年，IBM已跃升为美国年销售额最大的公司。S360电脑获得了巨大成功，它取得了压倒性优势，公司再次以近30%的速度增长，只有新创公司才可能有这样的增长速度。

第三次转型郭士纳：电子商务时代(e-business)

在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢得，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

在1990年代的市场繁荣中，郭士纳成功地实现IBM的大逆转，“电子商务”的符号使得IBM成为互联网时代最热门的公司之一，从中获利甚多但又不是像许多互联网公司浪费大笔的金钱。

郭士纳为公司找到了“服务”，按他的说法是“20世纪60年代、70年代和80年代根本就不存在的、强调客户需要的服务”，也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务，而不是站在IT厂商的立场上。

引进技术，更要引进企业文化

郭士纳开始进入IBM时，带来的最大冲击就是用“整合”的思想经营IBM。

技术理念的改进：从“开发”到“引进”

郭士纳给IBM带来的又一个进步就是技术不仅可以“开发”，而且可以“购并”和“引进”。新的技术的：即自主的开发和从外面引进。

作为行业的领头人或者是有着先进科学技术的组织、机构，他们往往是采用开发的方式，但是，随着时代的进步和IT业的行业复杂性，一个企业是不可能在所有的领域都插手的，也就是“术业有专攻”。郭士纳的到来让IBM彻底改变了这样一种状况，同时给IBM的企业文化中注入了“引进”的血液。

引进同时又有多种多样的方式，郭的更伟大之处在于他采用了一种比较聪明的办法，即“购并”。他在十年CEO期间进行了70余次购并行动，这无疑给IBM的技术领域带来了新的空气。

第四次转型彭明盛：“随需应变”(e-business on demand)

以客户的需求为导向

以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛， “有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。

彭明盛-变革必须把握好时机

“为什么我们非要一直进行改变不可?”

新一任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手，这种情况下是否需要创新变革?对于IBM来说，确立一套新的企业价值观成为公司任务的重中之重

最终确立了IBM公司三条新的价值观：成就客户;创新为要;诚信负责。

新的价值观推行不过一年的时间，已经点燃了IBM员工的工作热情和对未来的希望。

变革创新的出路

对策只有一个：找到新市场。

IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场

不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门

首当其冲的杀手锏，仍是价格。

IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。

于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。

与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。共3页。

2006年

2006年初，IBM提出了创新可以在六个层面实现。过去的一年中，产品创新、服务创新、业务流程创新、商业模式创新、管理与文化创新、政策与社会创新这六大创新路径为企业指明了创新的方向，被业界广为认可。那么企业该如何开始创新?针对中国企业在创新实践方面的种种困惑，本届论坛上，周伟焜先生首次从CEO和CIO的二个角度阐释了创新之道。

IBM认为，在推动创新的过程中，CEO的领导作用至关重要，创新应始于公司的管理层。而在制定创新战略时，CEO应首先确定企业的竞争优势，结合自身的资源和业务特点，选定其中一个或几个创新层面来进行创新;其次，应设计企业创新路线图，列出创新重点，并明确创新所需要的内外部资源;再次， CEO应当领导并推动创新步伐，同时定期跟踪和评测创新成果;同时，企业应拓展协作边界，整合内、外部协作力量。

与此同时，在创新的征途中，为了更好地支持CEO的创新战略，CIO的角色和职能正在发生重要变化。在业务模式创新、内外部协作创新和激发业务与技术整合三个层面上，CIO都发挥着前所未有的重要作用。CIO必须坐在技术与业务结合的驾驶席上，象运作企业一样运作IT组织，鼓励协作，为企业创建实时响应、灵活的基础架构，实现公司业务与IT技术的融合，从而将IT部门转变为真正的创新部门。CIO可以在这三方面协助CEO的创新战略：

将IT部门转变成为创新部门 – CIO应当象运作企业一样运作IT组织，将IT机构的技术主导文化改变为以客户为中心的业务主导文化，重新定义 IT 流程以配合业务需求，打造创新的 IT 业务模式，从而成为赢得客户信任的业务合作伙伴;

创建实时响应、灵活的基础架构 – CIO可以借助SOA和虚拟化技术手段，创建安全坚韧、协同开放、面向创新的基础架构平台，从而满足CEO的创新需求，为CEO的创新策略提供信息管理与决策支持，降低风险并提高业务的灵活性;鼓励协作并选择最佳协作创新伙伴 – CIO应协助CEO创造适合的环境，鼓励员工、客户和潜在合作伙伴分享思想，消除对合作的文化性抗力;可以将各个知识渊博的团队组合起来，鼓励员工视野开阔，超越公司边界，真正实现开放式的、无国界的创新;还可与其它企业领袖合作，使协作成为企业战略的一部分;CIO应奖励从协作努力带来的创新思想，从而使创新成为企业文化中的重要组件。

携手创新伙伴成就创新之道

作为IBM全球整合进程中的重要组成部分，IBM中国公司肩负双重使命。一方面，IBM中国公司是IBM全球创新和全球服务的重要支撑点，可以借助自身在华设立的众多世界顶尖的研发机构和全球服务执行中心为遍布世界各地的客户输送创新动力;另一方面，IBM中国公司在IBM迈向全球整合企业的进程中扮演重要角色，IBM可以将全球资源优势与中国客户的特定需求结合在一起，帮助中国企业创新并转型。

展望未来，周伟焜先生表示：“作为中国政府和企业的创新伙伴，我们将一如既往地协助客户成就创新之道。IBM正在向全球整合企业转型，在这个进程中，我们将能够充分借助全球的资源、网络将中国企业与客户带入全球经济产业链中，并且凭借丰富的行业经验、敏锐的市场洞察力、先进的技术全力支持那些勇于变革与创新的中国企业，使他们成为未来世界经济舞台的领舞者。”

博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生在论坛上进行了题为“全球化背景下中国企业面临的机遇与挑战”的专题演讲。苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁孙为民先生、星巴克咖啡公司大中华区副总裁翁以登博士分别做了“管理与技术融合带来的突破”、“25年持续创新的典范”的主题发言，从协作创新和超越边界实现创新的角度，印证了IBM一系列成就创新之道的成功实践。IBM全球市场和战略高级副总裁 J. Bruce Harreld先生在其题为“创新与全球整合企业”的演讲中，深入介绍了IBM公司正在进行中的向全球整合企业的转型。在这一过程中，IBM将能够更好地整合全球资源，协助社会和企业成就多层面的创新之道。

在当天下午举行的分论坛中，IDC中国区副总经理暨业务发展总监万宁先生与IBM的业务咨询顾问和行业专家分别从“无国界的企业创新”以及 “IT架构融入企业创新”两方面进一步诠释了中国企业应如何开拓创新视野，实践创新。相关议题包括：中国企业走向全球、通过业务与技术的融合使IT商业价值得以倍增、如何透过IT创新支持业务创新、企业风险管理等。

此次论坛是IBM公司连续六年成功举办的业界盛会。这也是IBM连续四年在IBM论坛与客户探讨关于“创新”的话题。本次论坛的与会嘉宾纷纷表示，IBM去年提出的“六个层面创新”已从方法论落实到实践阶段。中国企业应当把握后WTO时代的机遇，将IT创新与业务创新紧密结合，选择创新伙伴并与之协作，共同成就创新之道。

前年5月，IBM公司推出以“协作、创新、成长” 为主题的全新合作伙伴战略“蓝天碧海”计划，它是未来5至10年IBM发展的重点。该战略的目标在于整合IBM内部全部资源，为合作伙伴提供360度合作全面支持体系，与合作伙伴协作创新，最终实现共同成长。新战略由二个主要部分组成，包括：由全新组建的团队提供一线支持，重点吸引广大中小城市中的合作伙伴并直接覆盖本地客户需求的“蓝天计划” 和重点针对ISV/SI等大型合作伙伴，覆盖大中型城市客户的“碧海计划”，二者被统称为“蓝天碧海”计划。

该合作伙伴战略的突破和创新在于，不局限于以往从软硬件和服务角度看合作伙伴开展业务的需求和客户应用的需求，而是立足于合作伙伴及其所服务客户的角度，从他们最直接的需求出发，规划合作伙伴战略。从销售、产品、技术、技能培训、营销、奖酬、促销、市场动态与销售机会分享等侧重点为合作伙伴提供 “IBM360度合作全面支持体系”全方位支持。这一举措的实施，优化了合作伙伴与IBM各个业务部门之间的合作流程，实现了合作伙伴通过单一接口，即专人负责，来获得IBM整合的支持，从而大大提升合作效率。

创新的IBM中国管理模式

中国有着悠久的历史和独特的文化，我们必须尊重和遵循中国的环境和文化，从而做出正确的战略选择。在这个对于奉献与服务精神保持着高度尊敬的国度里，要获得承认的最好方法就是尽你所能的为人民服务，竭尽全力的为社会做出贡献，与各方建立牢固互相信任的关系。可以这样说，IBM在中国的成功，很大程度上取决于我们精心培育的八大关系：

o 对于政府，我们愿意成为中国国家资产的一部分;提供先进技术并创造就业机会

o 对于客户，我们—提供优秀的解决方案给客户，并引领他们转型

o 对于业务伙伴，我们协助业务伙伴发展业务

o 对于员工，我们帮助他们成就职业生涯

o 对于媒体，我们是平易近人、积极促进IT产业发展的业界领袖

o 对于大学，我们对中国教育真诚奉献

o 对于社区，我们是模范企业公民

o 对于公司总部，我们要使IBM中国公司

IBM发布的《2006年中国CEO调查报告》显示，中国企业CEO们正面临着五大创新课题：在不同创新途径中，产品/服务创新依然是中国企业的首选;产品与服务创新辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，可以为企业创造持续的竞争优势，提升中国企业在全球产业链中的地位;实现业务与技术的融合可以激发创新;使创新超越边界与整个生态系统展开协作，已经成为企业成功的先决条件;此外，培养创新的人才队伍和企业文化，也将成为中国企业成就创新之道的重要途径。

2007年

IBM论坛2007”肯定刀片服务器意义

IBM 认为，从企业应用的角度看，信息技术带给企业的最大贡献有两个：一个是提升企业的计算能力;另一个是通过资源整合来降低企业的总拥有成本(TCO)，而刀片服务器恰好是这两大贡献共同孕育出的成果。

在总结创新之道时，周伟焜先生将企业创新的制胜要诀归纳为五点：清晰明确的方向、坚定的领导力、培养人才和技能、创新型企业文化、选择最佳创新合作伙伴。

他同时谈到，技术发明是天才瞬间的灵感闪现，而业务创新则是用智慧设定远大目标，群策群力，与员工共举创新大计。

在思考创新的战略时，中国企业需要更加广阔的创新视野，并综合考虑未来发展。

IBM创新经验总结

转型密方

有四个方面的内容要考虑：战略、组织、流程和技术。

经验：第一是不要太着急来做组织，第一件事情是要花时间找到一个正确的战略方向;

第二是不要忽略流程。流程是很抽象的，但是如果不愿意花时间去修改流程，是没办法成功的。很多人花时间去建设组织，但组织方面实际上最重要的是“形”，也就是说我们把正确的事交给正确的人来做，组织才是有效率的。

转型要素