CNET科技资讯网7月24日北京报道（文/李昆）中国软件外包服务市场规模为6.33亿美元，而截止到2006年，我国软件外包服务市场规模则达到14.3亿美元，短短两年的时间，暴涨了126%。麦肯锡预测到2010年，中国的软件外包行业有望达到180亿美元的水平。 利用我国在人力资源、人工成本以及在土地、税收等方面的优势，我国近几年在软件外包市场有了长足的进步。2006年，我国共有27家企业软件收入超过10亿元，但相对于我国12400多家软件外包企业来说，只有0.2%这样一个微小的比例。而且我国的外包市场主要面向日韩市场，发包地集中，导致竞争惨烈，企业风险大、利润薄。为了摆脱这种不利局面，需要我国软件外包企业从做大品牌和规模、加强人才培养、提升在行业中的产业链地位以及加强政府扶持等四个角度来入手。
【赛迪网讯】 赛迪顾问软件产业研究中心咨询师 仓剑 修路、批地盖房、减免税能发展起OEM，但仅靠这些不能推动BPO 在上一波制造业的全球转移中，中国各地方政府依靠土地、税收等优惠政策成功吸引到大量跨国企业将其生产部门落到了中国，发展起了“中国制造”。在新一轮服务业的转移中，传统手段是否还能获得一样的成功呢？答案是否定的。 原因是，大规模制造中主要的知识都已经固化到不依赖于人的生产设备系统中，所以对产业工人的技能要求相对较低，大量的剩余劳动力经过简单的培训就能进工厂，成为中国制造的主力军。但BPO作为现代服务业，服务的质量很大部分还是依赖于操作人员的知识、能力，尤其离岸外包更对外语能力有着较高要求。所以BPO企业选址第一要素是人才。 离岸BPO对人才的第一要求是语言 从BPO发展的总体来说，既要求人才语言精通，也要求人才专业技能强。尤其是对 BPO企业的中高层管理人员。一般要求上层是懂管理、懂业务且熟悉发包方法律、风俗等的高级经理人、专家和咨询顾问，中层则是熟悉业务的一线经理和质量、培训经理。但是作为以降低作业成本，提高作业效率的BPO来说，真正的竞争力则是体现金字塔的基础——工作在一线的大量的会用计算机，更懂外语，还能懂一门业务（财会、人力资源等）的一般复合型人才。 而且从中国发展BPO的阶段来说，在业务外包初期，一方面，发包方为有效控制质量，通常会向接包方派出高层经理、质量和培训经理甚至是一线经理。当接包方基本达到发包方预期的质量时，才把更多的管理权下放到接包方。因此，能否提供大量符合要求的一线员工将成为从事BPO业务企业的核心竞争能力。另一方面，对新兴地区，企业的发包内容层次较低，比如表单的录入等数据处理业务。这些业务对操作人员的专业技能要求较低，而语言能力要求则相对较高。这也是为何目前中国BPO的主要客户在日韩，而接包的主要地点是大连。 地方政府应把推动BPO发展的主要精力放在人才培训上 正因为人才是BPO发展的最关键要素，而目前很多地方在这方面的能力有所欠缺，所以地方政府要发展BPO，首要任务不是一如吸引制造业那样修路、盖房、命名BPO园区。即使传统高等教育较为发达的城市，在BPO人才方面也不是高枕无忧。根据赛迪顾问的调查分析，目前中国大学非英语专业英语四级考试的词汇对BPO使用词汇的覆盖率还不到50%，同时，BPO使用的词汇量也不到四级考试词汇量的50%。这两个不足50%充分说明目前的普通高等教育不能满足BPO对人才的需求。 此外，BPO作为商业流程外包，跟IT外包和软件外包不同。不仅需要技术人才，更需要会计师、人力资源管理师等各个领域的专业人才。目前，教育体系分工比较专业化，跨学科的人才较少，学生毕业以后到公司还需要培训很久才能胜任岗位。因此，培育BPO人才需要教育机构、企业等多方通力合作。在此，政府就更可以沟通各方，搭建BPO的培养平台，立足长远来逐步推进地方BPO产业的发展。 当然，BPO的发展同时也需要全球的客户资源和基础配套建设的支撑，包括全天候的电力、通讯、宽带、水等。政府的优惠支持也有相当的功效，分别研究制定可行的、有竞争力的优惠政策，营造BPO发展的良好环境也需要同步实现。
中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑，那就是优秀领导人才的缺乏。那么，如何才能获得一个优秀的领导？在这一点上，以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。 就总体而言，虽然IBM著名的领导人郭士纳是从外面引进的，但IBM显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM对自己的领导人有一套特殊的理解和做法，这就是培养领导人的“长板凳（Bench）计划”。 “长板凳”一词，是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 IBM培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM的主管上任伊始，就有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？ 也许有不少人会说，这不就是我们中国的“干部梯队”吗？不错，从形式上，这非常类似于我们的“梯队培养法”，但表面的相同背后却有着根本的不同。 什么是真正的领导？在IBM，对领导一词有着非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。 个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？ 每年，IBM“长板凳计划”要在全球5千多名管理人员中挑近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。 为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。 在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。 既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革，指明战略方向带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。 当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里IBM有一个非常有价值的做法，叫做替补领导系统。什么意思呢？当在职领导休假，或者开会，或者离开的时候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。 这种做法非常有价值，这使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们可以去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上，半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？ 所以IBM不仅仅是设计了制度，而且更重要的是，通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。 为什么同样的条件下，有些公司扩张就可以获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？ 如果一家公司的市场足够好，那么业务就不是问题，问题源于人力资源如何保证？背后的领导人从哪里来？虽然从选拔人才的角度上讲，“不拘一格降人才”这句话是对的，但IBM的“长板凳计划”告诉我们，一个优秀的领导不是奇迹创造的，而是在一个明确战略思想的指导下的长期实战炼成的。所以，如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就是象ＩＢＭ一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。
